Blog

Vi står mitt i en tid där vår värld formas av snabb teknologisk utveckling, ökande klimatutmaningar och ett skiftande landskap för demokratiska värden. Genom historien har akademin varit en plats för kunskapsskapande, kritiskt tänkande och innovation – men också för att fostra nästa generations ledare. Idag behövs lärosätena mer än någonsin, inte bara som utbildare utan som samhällsaktörer, katalysatorer och vägledare i förändringen.

Under det seminarium som genomfördes 12 december diskuterade två framstående akademiska ledare denna utmaning och möjlighet samt delade sina perspektiv på hur lärosäten kan driva systeminnovation – Helena Jerregård och Jerker Moodysson.

Helena Jerregård, vicerektor för samverkan vid Sveriges yngsta universitet MDU, tog oss med på en resa genom Västerås historia, där hon visade hur ett lokalt initiativ från bröderna Wenström i slutet av 1800-talet lade grunden till vad som skulle bli ASEA och senare ABB. Detta historiska exempel illustrerar tydligt hur viktiga beslut och initiativ formar framtiden för kommande generationer. ”Den framtid vi nu skapar för våra barn och barnbarn har sin grund i vad vi gör idag,” betonade Jerregård.

Med dagens klimatutmaningar som bakgrund presenterade hon MDU:s vision om att gå från ”company town” till ”idea town”. Genom att bygga tvärfunktionella samarbeten och inkludera lokalsamhället arbetar universitetet för att skapa vad de kallar impact-arenor – platser där innovation, kompetensförsörjning och hållbar tillväxt kan blomstra. ”Det handlar om organisering, inte organisation”, understryker Jerregård och pekar på vikten av att tänka bortom traditionella strukturer.

Jerker Moodysson, rektor vid Karlstads universitet, gav oss ett värdefullt historiskt perspektiv på innovationspolitikens utveckling. Han beskrev tre generationer av innovationspolitik, från den tidiga linjära synen på innovation till dagens mer komplexa, missionsorienterade approach. Särskilt intressant var hans analys av hur utbildningslandskapet förändras när nya aktörer, som ”företagsuniversitet”, träder in på arenan.

Moodysson lyfte fram en central paradox i dagens utveckling – medan politiken driver mot mer specifik och tillämpad utbildning, med mätbara färdigheter som mål, finns det samtidigt ett växande behov av personer som kan tänka systemiskt och driva fundamental förändring. Han argumenterade för att traditionella lärosäten har en unik möjlighet att ”ta tillbaka bildningsidealet” – att forma reflekterande människor som kan bli verkliga game changers.

Denna spänning mellan det specifika och det generella, mellan kortsiktiga färdigheter och långsiktig systemförståelse, är kanske en av de största utmaningarna för dagens lärosäten. Som Moodysson påpekade bygger mycket av dagens omställningsarbete på en föreställning om konsensus kring hur vi ska möta samhällsutmaningarna. Men verkligheten är mer komplex, med inbyggda intressekonflikter som ofta förstärker de strukturer som skapat utmaningarna vi försöker lösa.

Seminariet belyste tydligt att lärosätenas roll i systeminnovation handlar om mer än att bara producera kompetens för arbetsmarknaden. Det handlar om att skapa miljöer där nya idéer kan gro, där olika perspektiv kan mötas, och där morgondagens ledare kan utveckla den systemförståelse och det mod som krävs för att driva verklig förändring.

Som Helena Jerregård uttryckte det: ”The world is full of players – become a game changer.” I en tid där världen står inför existentiella utmaningar har lärosätena en unik möjlighet, och skyldighet, att forma inte bara kunniga yrkesutövare utan också modiga förändringsagenter som kan och vill bidra till en bättre framtid.

Björn Arvidsson
Verksamhetsledare på STUNS

Att förstå system är att se bortom det uppenbara. Det är att uppfatta de osynliga trådar som binder samman till synes separata delar till en komplex helhet. Ett system är mer än summan av sina delar – det är interaktionen, dynamiken, det ständiga flödet av energi och information som skapar något större än de enskilda komponenterna.

Systemtänkandets rötter sträcker sig djupt ner i historiens mylla. Redan Aristoteles insåg att helheten är något annat än bara en samling delar. Hans tankar om form och materia, om hur olika element samverkar för att skapa något större, lade grunden för det vi idag kallar systemteori. Men det var först under 1900-talet som systemtänkandet verkligen tog form som ett distinkt sätt att förstå världen.

När vi talar om system idag ser vi dem överallt. I naturens ekosystem, där varje art är en tråd i det intrikata väv som utgör livets nätverk. I våra städer, där infrastruktur, människor och resurser formar levande organism-liknande strukturer. I de globala marknaderna, där handel och ekonomiska flöden skapar mönster av beroenden och relationer som sträcker sig över kontinenter.

Men system är inte alltid synliga eller lätta att greppa. De kan vara subtila, som de kulturella system som styr vårt beteende och våra värderingar. De kan vara abstrakta, som de matematiska system som beskriver universums lagar. Och de kan vara svåra att avgränsa – var slutar ett system och var börjar ett annat?

Hur agerar vi i system, hur påverkar de oss – men framför allt – hur leder vi i system?

Kate Wolfenden, partner på 103 Ventures i London, betonar vikten av systemledarskap som en nyckel för att möjliggöra omställning av ineffektiva system och hantera dagens marknads- och systemfel, där beslutsfattare ofta är paralyserade av polariserade valmanskårer.

Vidare uttryckte Kate att systemledarskap handlar om att skapa beredskap för förändring, med fokus på gemensamt språk, unika styrkepositioner (USPs), och systemstödjande kulturer, både individuellt och på företagsnivå. Genom att bygga upp förmågan att förstå och agera systemiskt – från att vara systems-medveten till systems-drivet – kan vi skapa hållbarhet och kollektiva lösningar för långsiktig välfärd. För att uppnå detta krävs en förändrad syn på ledarskap, där systemperspektivet ses som en drivkraft, inte ett tillägg.

Kate betonar även vikten av experiment och agila metoder, där lärande sker stegvis genom lärandecirklar och progressiva prestationsmodeller. Slutligen handlar systemledarskap om att identifiera, informera och aktivera de faktorer som gör långsiktigt värde möjligt. Detta kräver kapacitetsbyggande, ett förflyttat mindset och en gemensam vilja att förändra.

Per Söderström, som är kapten på Swedish Longevity Cluster på Epicenter i Stockholm, reflekterar över de djupgående förändringar som nya teknologier medför, inspirerad av Kurt Vonneguts bok Player Piano där maskiner och ingenjörer formade samhället och lämnade människor utan arbete. Per beskriver hur historiska S-kurvor, från ångmaskinen till elektricitet, toppar och avlöses av nya teknologiska vågor. Vi befinner oss nu i transistoreran, men står inför en potentiell ny S-kurva driven av AI, som kan kollidera med dagens teknik.

Per kommer även in på möjligheterna med utökad livslängd (longevity) och vikten av att förlänga just hälsospannet – antalet friska år i livet. Detta mål, som redan börjar påverka samhällsstrukturer, rör befolkningspyramider, överbelastade vårdsystem, pensionssystem och potentiella BNP-effekter. Han lyfter även fram preventiv vård, longevity-biotech och biomarkörer för åldrande som växande forskningsfält med miljardinvesteringar. Per manar till reflektion över framtiden och hur samhället kan förbereda sig för de omvälvande förändringar som dessa nya teknologier för med sig.

För oavsett vad vi eftersträvar så behöver vi föreställa oss den framtid vi önskar oss och med stor sannolikhet bemöta den på sätt vi inte tidigare erfarit. Och när vi överkommit insiktströgheten behöver vi göra detsamma med manövertrögheten, observera responsen och justera därefter. För systemen är inte förutsägbara.
BJÖRN ARVIDSSON, Verksamhetsledare STUNS

Björn Arvidsson
Verksamhetsledare på STUNS

Tänk dig en plats där framtidens lösningar inte bara diskuteras, utan faktiskt skapas och testas i realtid. En plats där gränserna mellan teori och praktik suddas ut, och där samhällets mest komplexa utmaningar möts med konkret handling. Detta är inte science fiction – det är verkligheten i dagens systemdemonstratorer.

Den 4 oktober arrangerade iHubs ett webbinarium med titeln ”Systemdemonstratorer: Bryggan till omställning av hela system”, där tre inspirerande talare – Susanne, Erik och Nicklas – delade med sig av sina erfarenheter och visioner. Deras insikter öppnade mina ögon för den enorma potential som systemdemonstratorer har att forma vår framtid.

Systemdemonstratorer är inte bara ett begrepp, utan ett kraftfullt verktyg för att driva innovation och samhällsförändring. De fungerar som levande laboratorier där nya idéer kan testas och utvärderas i verkliga miljöer. Men vad innebär detta egentligen, och varför är det så viktigt?

Susanne Nejderås från Science Park Borås gav oss en inblick i hur en textil systemdemonstrator kan se ut. Genom att samla olika aktörer, kartlägga och titta på hela det textila systemet, från design och tillverkning till insamling och återvinning, skapar de en plattform för att testa cirkulära lösningar i praktiken. Det slående här är hur de identifierar ”missing links” i systemet – som insamlingssystem och försorteringsanläggningar för textilier – och aktivt arbetar för hållbart återbruk.

Men att driva systeminnovation är ingen lätt uppgift. Erik Valvring, också från Science Park Borås, belyste de utmaningar och lärdomar som kommer med territoriet. Hans beskrivning av innovationsprocessen kändes särskilt träffande. Likt en ”omvänd Bell-kurva” är kreativiteten hög initialt och allt känns möjligt, men snart infinner sig friktion som minskar innovationsförmågan. Det är i detta skede många ger upp. Men om man håller ut och fortsätter arbetet, klarnar bilden. Aktörerna behöver skapa en samsyn, vilket frisläpper innovationsförmågan igen och öppnar upp för närmast oändliga möjligheter.

Eriks råd om att ”skynda långsamt”, inte stressa, men ändå driva på samt vikten av att göra arbetet roligt resonerade starkt. I en värld där vi ofta jagar snabba resultat, påminner han oss om värdet av tålamod och uthållighet i förändringsarbete. Samtidigt betonar han att det är i de konkreta projekten som verklig förändring skapas – en viktig balans mellan det abstrakta systemtänkandet och de handfasta insatserna.

Nicklas Tarantino från Sustainable Steel Region gav oss ett konkret exempel på hur en systemdemonstrator kan se ut i praktiken. Deras vision om ”On demand 2033” – ett system för lokal och hållbar tillverkning av kritiska reservdelar – visar tydligt hur systemdemonstratorer kan bidra till att lösa reella utmaningar. Genom att fokusera på exempelvis virtuell lagerhållning och decentraliserad tillverkning adresserar de inte bara frågor om effektivitet och hållbarhet, utan även om resiliens i en osäker omvärld.

Det som slog mig under webbinariet var den röda tråden av samverkan och helhetssyn som löpte genom alla presentationer. Systemdemonstratorer handlar inte bara om tekniska lösningar, utan om att skapa nya samarbetsformer, utmana etablerade tankesätt och bygga broar mellan olika sektorer och kompetenser.

Men kanske det viktigaste budskapet var detta: För att skapa verklig förändring måste vi våga testa, misslyckas och lära oss i verkliga miljöer. Systemdemonstratorer ger oss möjligheten att göra just detta, att experimentera med nya lösningar i en skala och kontext som gör resultaten relevanta och skalbara.

Så vad tar vi med oss? För det första, vikten av att tänka i system och se helheten, inte bara delarna. För det andra, betydelsen av tålamod och uthållighet i innovationsarbete – friktionen kommer att ge vika för klarhet om vi håller ut. Och för det tredje, nödvändigheten av att göra det abstrakta konkret – att faktiskt bygga, testa och demonstrera våra idéer i verkliga miljöer.

Avslutningsvis vill jag lyfta något som Nicklas sa och som stannade kvar hos mig: ”Man måste kunna visa för att andra ska följa.” I en tid när vi står inför enorma utmaningar – klimatförändringar, resursknapphet, social ojämlikhet – behöver vi mer än någonsin föregångare som vågar visa vägen. Systemdemonstratorer ger oss verktygen för att vara dessa föregångare, att omvandla visioner till verklighet och inspirera andra att följa efter.

Björn Arvidsson
Verksamhetsledare på STUNS

Alla verksamheters strategiska arbete handlar om att ta tillvara väsentlig information och med hjälp av den fatta de bästa besluten. Det låter så enkelt när man uttrycker sig så, eller hur?

Men jag ser tre stora utmaningar med detta. Åtminstone.

• Först. Vi har verkligen inte tillgång till all väsentlig information.
• Sedan. Vi vet inte vilken information vi har och den vi har är möjligtvis inte ”färsk” och därför inte längre relevant.
• Och. Vi brister i holistiken, samt har inte förmåga att hantera komplexiteten i den information vi har.

Vi behöver data som grund för information som kan konverteras till kunskap och den behöver spridas, delas och tillgängliggöras för att skapa bred nytta.

Jag fick ett jobb för länge sedan i en stor organisation där varje medarbetare dagligen mottog säljsiffror. Nyfiken som jag var läste jag dem såklart – och lika nyfiket frågade jag mina nya kollegor på arbetsplatsen om de läste säljsiffrorna varje dag. Självklart! sa de. Kul, kontrade jag, och frågade vad de gjorde annorlunda efter att ha läst dessa siffror. Där hade de inte lika självklara svar.

Det är stor skillnad på input och output. Att ha läst en bok skiljer sig avsevärt från att kunna berätta vad den handlar om, plus att många skulle uppfatta innehållet olika, samt ta till sig olika delar av boken eller innehållet.

Vid ett annat tillfälle skulle jag sälja in ett beslutsstöd för cancerläkare, där de istället för att skicka vävnadsprov på en tumör till sitt eget labb skulle skicka den till vårt. Inom en viss tid skulle de få tillbaka en rapport om alla mutationer, hur dessa korrelerar till kända tillstånd, vilka behandlingar som finns tillgängliga – både godkända och ännu ej godkända – samt vilka kliniska prövningar som skulle kunna vara lämpliga.

När de fick se rapporten ville de omedelbart ha tillgång till tjänsten. Samtidigt frågade alla – kan jag få datat?

Mitt svar var alltid: ”Om jag ger dig en terabyte med ettor och nollor, vad ska du göra av dem?”

På iHubs seminarium den 7 maj hade vi förmånen att presentera två välrenommerade talare:

Olle Bergdahl är digitaliseringschef på Akademiska sjukhuset i Uppsala och leder sjukhusets digitala utveckling. Med bakgrund från KTH, Scania, Uppsala kommun, Uppsala universitet och senast från Vinnovas strategiska innovationsprogram Internet of Things Sverige har Olle med sig olika perspektiv in i sitt arbete.

Akademiska sjukhuset är mer i framkant än vad som oftast framkommer i media, de har till exempel placerat sig på 54:e plats i Newsweeks ranking över världens smartaste sjukhus.

Precis som i stora delar av hälso- och sjukvården utmanas sjukhuset av faktorer som demografisk förändring, där vi alla blir äldre, kompetensförsörjning genom brist på kvalificerad personal, det ekonomiska läget med ökade kostnader, samt förändrade patientförväntningar och ökade krav.

Hur gör man då för att fortsätta vara i framkant och samtidigt utveckla sin verksamhet?

Här är samverkans- och innovationsuppdraget väsentligt. Målsättningen för Akademiska sjukhuset är att se data som en strategisk resurs och med precisionsmedicin förstå att verksamheten i grunden är datadriven. Då kan de utveckla sitt arbete med diagnos och behandling, ökad patientsäkerhet, individanpassad vård och effektivisering generellt genom exempelvis resursfördelning, produktionsplanering, behandlingsprocesser och logistik.

Mariell Juhlin, vd för Policy Impact, poängterar tydligt att det inte räcker med att arbeta datadrivet – det måste också vara evidensbaserat.

Mariell är också noga med att fråga vad vi de facto styr emot med vår data. Hur följer vi upp och vad avgör om vi når målen?

Ett exempel som framkommer är hur fiskeritillsynen fokuserar på kustnära fiskare som inte är något problem, medan stora trålare inte tillsynas samtidigt som de fiskar ur haven. På samma sätt finns positioneringsdata på fiskebåtar, men dessa tillåts att stängas av varför ingen data skapas som säger att någon gör fel.

Ofta följer vi en industrilogik när vi sätter våra mål – vi följer vad vi sätter in mer än vilket utfall vi önskar. Hälso- och sjukvården är ett tydligt exempel på detta där man ofta fokuserar på processdata och inte på patientutfall. Även om man såklart ofta följer upp med patienter på andra sätt, så styr man inte mot det.

Den digitala logiken utgår i stället ofta från kund eller beteendedata. Detta öppnar också för att styra policyprocesser med data – där man tidigare följt upp linjärt kan vi nu ha ett systemfokus och möta komplexa utmaningar.

”Med bra data kan vi fatta bra beslut, med dåliga data blir det dåliga beslut.”

Vi får vad vi styr emot – så välj med omsorg varför, vad och hur vi samlar, mäter och utvärderar. Följ upp och utvärdera.

Björn Arvidsson
Verksamhetsledare på STUNS